誠信企業--講述中國企業自己的故事

阿裏巴巴資深顧問關明生




 

 

2008年7月,馬雲在比爾·蓋茨西雅圖的豪宅遇到了自己的偶像——原通用電氣CEO傑克·韋爾奇。聚餐時,他告訴韋爾奇,阿裏的成功也有通用電氣的一份功勞。因爲通用爲阿裏培養了一位幫其熬過第一個冬天的貴人——曾在通用電氣任職15年的香港人關明生。

關明生于2001年互聯網泡沫破滅之後加入阿裏,出任首席運營官(COO)。他把阿裏從巨大的危機之中拯救出來,並爲其奠定稱霸未來的根基。

一艘正在下沉的大船

關明生第一次接觸馬雲是在2000年年中,彼時,阿裏成立才一年多,危機四伏,甚至到了生死邊緣。

衆所周知,阿裏巴巴由馬雲于1999年3月在杭州創立,與他一同創業的還有17個人,他們合稱“十八羅漢”。“十八羅漢”最初的夢想是搭建一個服務全球商家的網上批發市場,這種需求在當時剛剛萌發,並不強烈,然而相關概念和投資卻異常火爆。

美國納斯達克(NASDAQ)是互聯網企業上市的主要平台,1995年~2000年,該指數持續飙漲,從不到1000點漲到超過5000點。與之相伴的則是熱錢在各國尋找相關概念企業,阿裏巴巴便是這樣一家概念企業。

韬略(微信公衆號:hstl8888)梳理的資料顯示:1999年10月,阿裏巴巴在成立僅半年後便獲得由高盛領投的500萬美元,2001年1月更獲得由日本軟銀投資的2000萬美元。又六個月後,馬雲則被《福布斯》雜志選爲封面人物,是登上該雜志的第一位中國大陸企業家。

 

然而,這些光鮮數字的背後卻是一系列嚴重的問題。

阿裏的大本營本來在杭州,但馬雲一融到錢就對此作了調整,將全球總部設在硅谷(1999年年底),將中國總部則設在上海(2000年年初)。此外,他在香港、韓國和歐洲設立了分支。這番布局主要是爲了迎合投資人對于阿裏巴巴的構想,這種構想用CNN的表述就是:阿裏巴巴是“第一個邁向西方的中國互聯網公司”。

可惜這種“邁向西方”只是表面的,阿裏巴巴內在仍然是一家中國公司,而且是一家很不成熟的中國公司。

這種“不成熟”的最突出表現是無中心。擴張之前,阿裏巴巴是有中心的,馬雲就是中心。但隨著阿裏巴巴融資成功,馬雲快速成爲風雲人物,他整日奔走于各大展會和各種媒體活動,頻頻發表激動人心的演說,慢慢無暇顧及公司日常運營。

失去馬雲指揮後,從杭州過來的老員工開始各自爲戰,能自己搞定的就自己搞定,搞不定的則拿到日常會議上說。日常會議一般能聚集大約30個人,由于缺乏強有力的主持人,會議一般在吵吵嚷嚷中度過,難以達成共識和決議。這就促使各項目負責人更傾向于各幹各的。

在這種局面下,公司還不斷招人,因爲在馬雲和投資人的構想中,阿裏巴巴是一家“國際大公司”,需要很多人才。可招聘的結果卻是,新員工經常到崗一天了都不知道自己應該向誰彙報工作,以及應該做些什麽,只好待在工位上假裝工作,有人甚至能假裝工作一周。

不同地區之間也鮮有聯系,就連中美兩個總部都是如此:當中國團隊准備上班時,美國團隊正准備下班,再加上語言上的障礙,雙方幾乎沒有交流,就更不要說配合了。不客氣的講,這些分支之間毫無關系,它們只是被同一批資本所供養。

更爲糟糕的是,2000年3月之後,供養它們的資本也出現了大問題——互聯網泡沫破滅了,納斯達克指數從5133點一路暴跌至1108點,整個行業陷入寒冬期。

對于阿裏巴巴而言,繼續融資已無可能,從軟銀融到的2000萬美元成了最後的余糧,而這批余糧到2001年1月也只到賬了1000萬美元,還夠阿裏再撐5個月。

2000年,關明生51歲,擺在他面前的選擇是:一艘大船正在下沉,你上船還是不上船?經過慎重思考,他決定“上船”,加入阿裏,因爲他想出了一套化險爲夷的辦法。

 

先從“殺人放火”開始

2001年1月8日,關明生正式加入阿裏巴巴,擔任COO之職,負責公司日常運營。

入職沒兩天,他就跟馬雲等高管召開了一次決策會議。會上,他提出了一個名爲“三個B2C”的戰略,即“Back to China”(回歸中國)、“Back to Coach”(回歸沿海)、“Back to Center”(回歸中央),核心精神則是收縮戰線,壓縮成本。

在關明生看來,領導層的首要任務是延長公司的財務壽命,否則所有人的心態都是短期的,這樣就無法推行長期策略。更何況,當下的策略已經被事實證明是錯誤的,其誕生的基礎是管理層和投資人的想象,而非客戶的需求。

關明生認爲海外市場並沒有多少真實的需求,而且成本奇高,阿裏現在需要一個一擊即中的市場,這個市場不可能在海外。而在中國市場上,沿海地區最有可能誕生盈利項目,同時,爲了降低運營成本,總部不宜放在上海,而應回歸杭州。

這一策略得到了馬雲首肯,這就意味著阿裏接下來要進行大規模裁員。關明生親自包攬裁員行動,他還爲行動定了一個很驚悚的代號——“殺人放火”,第一站就是上海總部。

一天,關明生在辦公室隨便抓了一個二十多歲的老外,問對方具體做什麽。了解清楚之後,他又去人事部門問對方的年薪,發現竟然是六位數,還是美元!當時,阿裏普通員工的月薪只有一兩千元人民幣。

關明生決定就從這個小老外“殺”起。他把那個人叫到辦公室,說現在是非常時期,你的工作保不住了,我有一個新工作給你,薪水是原來的一半,但股票期權提高三倍,你不能拒絕。小夥子一聽傻眼了,堅決不幹,對著關明生大吼:你是從土星來的吧?關明生則回應:不幹你就走人吧,公司欠你的會給你結清,你的股票期權要在三個月內行權,否則作廢。這時,那個小夥子哭了起來,哭累了就去找人事部門辦理離職。

關明生首戰告捷,不過當他准備找第二個老外時,發現人都不見了,他一打聽才知道,那些老外嚇得跑去了香港。于是他又追到香港,手起刀落,“殺”得好不痛快。除了“殺人”,他還“放火”,把原來租的高檔寫字樓退了,然後以1/10的房租在灣仔租了一個小地方,剛好夠塞下剩下的七八個“活口”。

這之後,他又馬不停蹄地趕到“重災區”美國,那裏有四十多個工程師,每個人的年薪都超過15萬美元,再加上稅就是二十多萬美元,整體成本高達八九百萬美元!關明生告訴馬雲不能心軟,除了幾個技術專家,必須全部“殺光”。

這之後,他又砍掉了歐洲和韓國的分支,韓國人一開始還掙紮了一下,要求不要關,關明生則回應:每個月只能給你們這麽多錢,限期三個月找到盈利模式,否則我飛過來再補一刀。

關明生對別人毫不留情,對自己也不手軟。他堅決要求在杭州辦公,住在一個日租120元、臭水溝旁、四面透風的旅館,一住就是兩年。

經過這樣一番強力整頓,僅用一個月時間,關明生就將燒錢速度從每月200萬美元降低到50萬美元。第一個月,加上裁員費用,他總共花掉了100萬美元,剩下900萬美元,還能再撐18個月。

 

現在就寫下來

“殺人放火”行動爲關明生初步建立了威望,阿裏人發現這個看上去笑眯眯的老先生居然是一個狠角色。不過他們歡迎這樣的狠角色,他們覺得阿裏太需要這種大刀闊斧的改革者了,去把過去那種帶有幻想色彩的玄妙概念,落地爲能夠省錢或者賺錢的具體政策。

關明生也察覺到了這種苗頭,他一到公司就發現有一些新員工看上去很有激情,沖來沖去,但卻不知道該做什麽。他跟馬雲等高管交流時也發現了同樣的問題,他們常有新的想法,但能夠落地的很少,甚至連這些想法本身都沒有具體化。

一天,關明生在馬雲神侃了很久後問道:“我們講了這麽久的目標、使命、價值觀,有沒有寫下來?”

這句話把一向能說的馬雲問住了,在沉默了一分鍾後,馬雲承認:“沒錯,從來沒有寫下來,都在腦子裏。”

關明生很嚴肅的對馬雲講:“那好,現在就寫下來。”

這時候,馬雲開始很認真地梳理自己的想法,寫下三個數字:80、10和1。80代表阿裏要持續發展80年,10代表阿裏要發展成爲全球十大網站之一,1則代表只要是商人就一定要用阿裏巴巴。不久,馬雲又對上述目標做了調整,將80改成102,因爲阿裏創辦于1999年,如果能發展102年,就跨越了三個世紀;此外,他將“1”的釋義調整爲那句後來廣爲人知的商業口號:讓天下沒有難做的生意。

當天他們還花7個小時梳理出九個價值觀,並將其命名爲“獨孤九劍”。這九個價值觀是:創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。這之後,關明生又推動人事部門爲每一條價值觀設置了具體行爲准則,作爲評估員工的依據。

上任三個月後,關明生對全體員工公布了這套價值觀,並推出了三項政策,韬略(微信公衆號:hstl8888)將其總結如下:

其一,以“獨孤九劍”作爲評估員工的新標准,每個人每個季度都會被評估,評估分數一半來自績效,一半來自對價值觀的堅守,而評估是員工晉升和辭退的主要依據。

其二,員工的雇傭、評估、晉升和辭退等人事決定,要依據“員工的上級和上級的上級加上一位HR”(one over one plus HR)的原則,以保障所有人事決定都清晰,而且在全公司一致。

其三,公司爲員工提供兩條晉升路徑,一條是爲想成爲管理者的人設置的,另一條則是爲想成爲專業人士的人設置的,不管選擇哪條路徑,都會有很好的前途。

爲了保障這套價值觀能夠落地,關明生還啓動了一系列以“百年”命名的培訓計劃,側重于培訓管理路徑員工和各地新招銷售。在課程安排上,價值觀部分占到60%,由馬雲和關明生親自授課,負責人事工作的彭蕾則宣講阿裏巴巴的曆史。根據新規定,各地的新銷售在上崗前必須到杭州接受爲期一個月的培訓,公司包吃包住,還給工資。

 

從加入阿裏的那一刻起,關明生就不斷跟馬雲講“目標、使命、價值觀很重要”,現在他把這件“很重要”的事落地了。但質疑聲也隨之出現,許多老員工都感到失望,他們疑惑地問:難道不應該把精力放在一些更務實的事情上,爲什麽要花那麽大精力去搞一些務虛的東西,你的這些價值觀能當飯吃?

價值觀是工具,組織化才是目的

從表面上看,關明生的價值體系是一門新的玄學,跟馬雲以前那套天馬行空的想法似乎沒有什麽區別,最多就是更加系統化了,本質上還不是口號。

但深入觀察你會發現,這套新政策並不是口號,也不務虛,其最終目的並非宣揚“獨孤九劍”那套文本,而是藉此幫阿裏建立一個有凝聚力的組織。換句話說,目標、使命和價值觀都是工具,組織化才是目的。

關明生接手的阿裏是一個未經組織化的公司,其所面臨的危機表面上看是財務問題,實際上卻是組織問題。

吳曉波就曾不客氣地指出,所謂“阿裏巴巴十八羅漢”,不過是一種自我安慰的說辭。當時只要願意跟著馬雲幹,願意每個月只領600塊錢工資,就可以成爲創始人。“所以這一撥人基本上可以算是一群烏合之衆。”

融資擴張之後,組織化的問題仍然沒有解決,反而更嚴重了。如前所述,老員工各自爲戰,各地分支之間互不通氣,新員工則不知所措,有如放養。

對于這種情況,馬雲並非不清楚,他在邀請關明生時曾說:阿裏就好像兩百個人在踢足球,大家沖來沖去,出了一身臭汗,結果連球都沒有摸到。

然而馬雲對于如何改變這種局面沒有對策,他的創業夥伴也沒有。當時,下邊人的普遍想法是趕緊想法進一個球。現任阿裏集團首席人才官的蔣芳是“十八羅漢”之一,她在聽完關明生的“獨孤九劍”後曾抱怨:你這套形而上的東西對公司有什麽幫助,“還不如讓我接兩個電話,對客戶還有點幫助,說不定讓這家公司還能多持續開門一分鍾。”

蔣芳的想法聽上去是有道理的,但實際上它並不能解決問題,因爲對于一個“絕症患者”而言,多活一分鍾是沒有意義的,也就很難調動自身機體産生多活一分鍾的力量。

更可怕的是,一旦采取這樣的對策,則無異于向全體員工宣布,馬雲之前所描繪的願景都是忽悠人的,沒有什麽“詩和遠方”,有的只是“眼前的苟且”。如此以來,阿裏人就會産生幻滅感,進而自暴自棄,鬧獨立,或幹脆走人。到那時,阿裏可能錢還沒燒完,隊伍就散了。

 

對于關明生而言,除了財務止血之外,他最重要的任務就是防止出現這種局面。此時,靠錢已經留不下人了,更何況掙得多的都被“殺”掉了。留下的人,薪水基本在市場水平之下,這些人在市場上也沒有什麽好的出路。要調動這些人的積極性,最重要的是讓大家看到希望和上升的路徑。

也就是說,關明生必須要爲阿裏人建立一種“彼岸”的概念,讓大家覺得阿裏不會死,阿裏還有明天。而宣揚“阿裏將發展80年或102年”,“只要是商人就要用阿裏巴巴”,以及“讓天下沒有難做的生意”,就是告訴全體員工:阿裏不會死,阿裏還有光明的前途和神聖的使命。

建立“彼岸”概念之後,關明生又提出了“獨孤九劍”價值觀,這套價值觀表面上看是一套形而上的概念,實際上是一套形而下的紀律,包括可以做什麽,不能做什麽,在什麽情況下應該怎麽反應,這與各大宗教的“戒律”沒有本質的區別。持續不斷的教育培訓則是通過組織化的辦法推行紀律,或者說是通過推行紀律的方式建立組織。

客戶爲什麽第一?

通過價值觀建立組織後,關明生還需要向阿裏人展示其賺錢的能力,否則缺乏說服力。于是他又抛出了“客戶第一,員工第二,股東第三”的提法,這套提法的原創者是馬雲,關明生則將其提到了戰略高度。2005年,他組織阿裏人又推出一套取代“獨孤九劍”的新價值觀——“六脈神劍”(客戶第一、擁抱變化、團隊合作、激情、誠信、敬業),其中第一劍就是“客戶第一”。

“客戶第一”聽上去跟“客戶就是上帝”是一個意思,好像是說要有更好的服務態度,但在阿裏,這句話的首要意思是布局業務要基于真實的客戶需求,而非CEO或投資人的想象。也就是徹底否定關明生加入阿裏之前,那種爲投資人布局生意的思維方式。

這之後,阿裏人便開始腳踏實地尋找真實的客戶需求,不久他們就發現了一個大需求。韬略(微信公衆號:hstl8888)將其總結如下:

2000年年底,銷售團隊發現有一批客戶開始咨詢,是不是可以通過付費的方式獲得比其他商家更靠前的展示,也就是“競價排名”。這時候,馬雲和剛上任的關明生決定成立一個新的項目組——中國供應商,撥了30個銷售,向中小企業主推銷一套售價3.3萬元的服務。後來這個項目越做越火,竟然在2001年年底幫公司實現了一個月的正現金流。隨後,該項目組被擴編,成立“中供鐵軍”,並向全國進軍。當時長三角和珠三角地區流傳著一句話,“防火,防盜,防阿裏”,此足見該收費項目的滲透能力。

對于這股需求的開發快速改善了阿裏的財務狀況,2002年,阿裏實現了全面盈利,這不僅給整個團隊帶去了信心,而且使阿裏有實力向其他電商領域進軍。

 

2003年夏,阿裏投資1億元創立淘寶網,開始進軍B2B以外的C2C領域。該項目也是基于真實的客戶需求,在其之前,eBay已經在美國大獲成功,而且拓展到了中國市場。

2008年,阿裏又進軍B2C領域,成立淘寶商城(即“天貓”)。該項目同樣基于真實的客戶需求,在天貓創立之前,當當、京東和亞馬遜已經證明該業務可行,而且市場前景廣闊。

總之,在2001年之後,馬雲雖然還會講一些天馬行空的話,但他已經把腳放在了大地上,而這個“大地”(客戶需求)是整個阿裏帝國的根基。

當然馬雲的作用亦不可忽視,他是整個組織的精神支柱。關明生通過價值觀建立了一個有凝聚力的組織,而且爲這個組織提供了“彼岸”,但通往“彼岸”的道路充滿荊棘和誘惑,人們需要一個充滿正能量的強人來爲大家引路、鼓勁和獎勵。

2004年,在阿裏各項業務全面轉好後,關明生辭去了首席運營官之職,改任首席人力官,後又退居爲資深顧問,最後于2011年2月正式離開阿裏。有人說,關明生是馬雲的“姜太公”,是“幫阿裏巴巴熬過第一個冬天的貴人”。他自己則說,“馬雲是阿裏爸爸,我是阿裏媽媽,爸爸是保證明天會更好,媽媽是保證天天有飯吃。”

的確,對于阿裏人而言,關明生就像“媽媽”一樣將整個家族凝聚在一起,並帶領大家踏踏實實地過日子,與此同時,他讓馬雲這位“阿裏爸爸”理解了價值觀是什麽,團隊是什麽,以及生意是什麽,而這些商業精髓來源于他服務了15的通用電氣——一家誕生于1892年的百年老店。


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